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定着する現場・しない現場

Melbridgeマーケティングチーム — Fri, 03 Jul 2026 08:28:22 GMT

外国人材を採用しているのに、なかなか定着しないと悩む製造現場は少なくありません。
一方で、同じ業種・規模の現場なのに定着率が高いところもあります。

この差はいったい、どこから生まれているのでしょうか。
外国人材の質や採用力の違いではなく、現場に存在するある「差」が、定着率を分けているケースが少なくありません。

本記事では、その差の正体を掘り下げていきます。

定着しない現場に共通する「あるある」

外国人材の定着に悩む現場には、共通した光景があります。

朝礼での説明が、一方通行になっている。「わかりましたか？」と聞けば「はい」と返ってくる。しかし数日後、説明した内容が守られていない。確認すると「聞いていたが、内容がわからなかった」というケースが見つかる。

あるいは、個別の作業指示を出したあと、外国人材が「わからない」と言い出せないまま、とりあえず手を動かしてしまう。ミスが起きると注意を受ける。萎縮してさらに聞けなくなる。そうした状況が積み重なり、ある日突然離職する。

こうした現場に共通しているのは、「わかった？」「はい」で終わる確認の一方通行と、外国人材が「わからない」と言えない空気です。伝えているつもりでも、届いていない。その状態が静かに続いているのです。

あなたの工場はどうでしょうか。以下に当てはまる項目はありますか？

・朝礼や安全周知の内容を、外国人材が本当に理解しているか確認できていない
・「わかった？」と聞いて「はい」と返ってきたら、確認は終わりにしている
・外国人材がわからないことを、自分から聞きに来ることはほとんどない
・ミスが起きたとき、本人が気づいていないまま放置されていることがある
・外国人材の定着支援は、現場の班長や担当者の努力に任せている

1つでも当てはまるなら、「定着しない現場」の構造が、すでにあなたの現場にも起きているかもしれません。

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定着している現場は、何が違うのか

では、定着している現場はどこが違うのでしょうか。

大きな違いは、「個人の努力に頼らず、環境を仕組みで整えている」という点です。班長が丁寧だから、ベテランが面倒を見てくれているから、という属人的な理由で定着しているわけではない。現場として、情報が届く状態・確認できる状態・聞ける空気をつくることに、意識的に取り組んでいます。

そして、そうした環境整備の判断を、現場任せにしていない。製造部長や工場長といったマネジメント層が、仕組みとして関与しているという点も、定着している現場の共通点です。

大手建設業A社の事例：「わかっていないだろうな」と思いながら続けていた日々

この問題に向き合い、環境を変えた企業があります。大手建設業A社です。
注記：本事例は実在する企業への取材をもとに構成しています

A社のある工事現場では、約1,000名が稼働し、そのうち外国籍作業員が常時50〜60名在籍していました。外国籍作業員の国籍は5〜6カ国にわたります。

毎朝の朝礼では、その日の立ち入り禁止エリアや安全上の注意事項など、現場で安全に働くための重要情報が共有されています。
しかし担当者はずっと気になっていました。

「業界特有の専門用語や略語もある中で、逆の立場に立って考えてみたら、絶対内容が理解できないだろうなと。聞いているけど多分わかっていないだろうな、とずっと思っていました」

実際、外国籍作業員にヒヤリハットが起こり、確認すると「朝礼を聞いていたが内容がわかっていなかった」というケースが複数発生していました。
これまでも多言語の看板設置など個別の対応は試みていたものの、朝礼の内容をリアルタイムで伝える手段はありませんでした。

「分かっていないだろうなと思いながらも、どうにかする方法がなかった」そんな状況が続いていたのです。

A社が向き合ったこの課題は、決してA社だけのものではないはずです。
「伝えているつもり」と「届いている」の間にあるギャップは、外国人材が増える現場であれば、気付かないうちにどこでも広がっています。

A社がその後どのように現場を変えていったか、具体的な取り組みと結果はホワイトペーパーで詳しく紹介しています。

人材が定着する現場へ変える具体的な方法をまとめた資料はこちら

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※本記事の表紙イラストは生成AIにより作成したものを使用しています。

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「伝わらない」が経営コストを生む構造

Melbridgeマーケティングチーム — Fri, 03 Jul 2026 08:18:33 GMT

「通訳者を配置した」「掲示物を多言語化した」―すでに取り組んでいるのに、品質不良やヒヤリハット、外国人労働者とのすれ違いが減らない。
そんな悩みを感じていませんか？

製造現場の多国籍化が進む中で、これまでの延長線上にあるような現場の工夫だけでは吸収しきれない、伝達や共有にまつわる問題が増えています。
「外国人労働者にもちゃんと伝わるよう工夫して」とさらなる改善を現場に要求することで、その問題は解決するのでしょうか？製造部長、工場長といった経営層が考えるべきことはないのでしょうか？

「伝わらない」は現場だけの問題ではない

製造業における外国人労働者数は、2024年時点で10年前の約2倍に増加しています。＊
それまでは現場に占める外国人労働者の割合が少なかったため、班長や現場リーダーの個別対応で乗り切れる場面も多くありました。しかし外国人比率が高まっていくにつれて、再現性のない、その場その場での個別対応でコミュニケーション課題に向き合うことが限界になってきています。

外国人労働者と働いていく中で、次のような問題に直面した経験はありませんか？
・作業手順や注意事項を言葉を尽くして説明しても、十分に伝わった手応えがない
・教育に時間がかかることで、管理者の負荷が増える
・外国人労働者からの報告漏れがたびたびある

こうした問題を単なるコミュニケーション不足と捉えるのは危険です。「ちゃんと伝わっていない」という一見小さなことでも、それが積み重なっていくことで、品質不良・計画遅延・労働災害といった重大事案や、外国人労働者の定着困難・人材流出へとつながっていくことは十分に考えられることです。

つまり、「伝わらない」状態そのものが、経営コストになっていくのです。

＊出典：厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況」（令和6年10月末時点）

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なぜ現場の工夫だけでは解決しきれないのか

多くの現場ではまず通訳者を配置する対応を進めますが、通訳者だけではカバーしきれない場面も少なくありません。

例えば、

・専門用語や作業文脈が複雑で、正確に伝えるのが難しい

・通訳者がいない時間帯は対応ができない

・通訳者一人に情報が集中し、属人化する

といった課題があります。

また、掲示物の多言語化やピクトグラム化も多くの現場ですでに試されています。これらによって標準的な手順は問題なく伝えられますが、イレギュラー対応には使えないという弱点があります。

やさしい日本語の利用も推奨されますが、細かいニュアンスや例外的な事項などを伝えにくいという欠点があります。日本人労働者側がやさしい日本語で意識的に話す必要もあるため、「時間的な余裕がなく、なかなか実践できなかった」という声も聞かれました。

これらの結果として、外国人労働者が「だいたいわかった状態」で作業を進める、ということが多くなってしまうのです。

こうした状況を改善しようと、班長やリーダーが個人の工夫で対応を補うこともあるかと思います。自分のスマートフォンに入れている翻訳アプリを個別に使う、身振り手振りで情報を補足するといった対応は、短期的には効果があります。

ただ、そうした工夫によってその場その場を乗り切ることは、対応の属人化や人による伝達品質のムラに繋がってしまいます。

このように、現場では「なんとかしよう」と様々な工夫が試みられていますが、対応が追いつかない状態が続いてしまうことは残念ながら多くあるのです。

個別対応ではなく「仕組み」で対応しよう

それでは、どうすればいいのでしょうか？
・現場の対応が足りないのではないか？
・個々の対策の質が低いのではないか？

管理者である製造部長や工場長の立場ではそう考えるかもしれませんが、重要なのは、「誰が対応しても一定の品質で伝えられる仕組みをつくること」です。
加えて、製造部長や工場長などの経営側だからこそ取り組める観点を仕組みに加えることで、現場任せにしないことも大切です。

では具体的にどう仕組みを設計するか、経営としてどう動くか？その全体像についてはホワイトペーパー「なぜ現場の問題が経営リスクになるのか〜製造部長が知るべき伝達不全の構造〜」で詳しく解説しています。より実践的な内容はぜひそちらをご覧ください。

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※本記事の表紙イラストは生成AIにより作成したものを使用しています。

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「わかりました」がすれ違いになる理由

Melbridgeマーケティングチーム — Thu, 02 Jul 2026 10:40:17 GMT

近年、日本で働く外国人労働者が増加しており、2025年10月末時点では257万1,037人と、13年連続で過去最多を更新しています。

外国人比率の変化に伴う「伝わらない」「報告がない」といったコミュニケーションの問題は様々な業界で顕在化していますが、特に製造・物流などの現場では、ちょっとした認識のズレが品質や安全に直結することもあります。

丁寧に説明して「わかった？」と尋ねるなど、双方向のコミュニケーションを意識しているにもかかわらず、相手に伝わっていないことがあるのはなぜなのか？整理していきます。

こんな経験はありませんか？
・作業手順を説明したのに、違うやり方で進められてしまった
・ミスが起きていたのに、報告がなく後から発覚した
・『わかりました』と言っていたのに、実際は理解できていなかった

問題が起きる背景とは

外国人労働者が多く働く現場では、こうしたコミュニケーションの行き違いが日常的に起こりがちです。
特に問題なのは、「本人には伝達済みなので、本来であれば防げたはずだったミスが起きてしまう」点にあります。

その結果、現場の管理者は「わからなかったならなぜ言わないのか」「なぜ確認しないのか」に戸惑い、不信感を抱くこともありますし、当事者である外国人労働者も「自分が本当に理解できているのかがわからない」「何をどう伝えればいいのかわからない」と感じ、さらに発言しづらくなる悪循環に陥ってしまいます。

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なぜ『わかりました』がすれ違いになるのか

最初に理解して欲しいのが、現場の多国籍化によってコミュニケーションの構造そのものが変化したのだという事実です。

日本人同士であれば暗黙知として通じていた前提条件や、「行間を読む」のような文脈理解を、外国人労働者にそのまま期待することは無理なことです。
さらに、文化的背景の違いも影響します。「上司に対して質問するのは失礼」とされる文化がある国の出身者や、「間違いを指摘される＝強い否定をされた」と受け取る価値観の国の出身者の場合、「わからない」という発言をすること自体がとても勇気のいる行動になってしまうのです。

また、「報告しない」ことに叱責への恐怖や「上司が忙しそうなので声をかけづらい」といった心理的ハードルが関係していることもあります。特に外国人労働者は、言語の壁に加えて「誤解されたくない」という不安を強く持っている場合もあるため、結果として沈黙を選びやすくなります。

こうした要因が重なることで、現場のコミュニケーションは上司から部下への一方向のみになり、「実は理解できていなかった」という問題が見えにくくなるのです。

現場で意識したい3つのポイント

このように、「わからない」と言い出せないことには、実は複雑な要因が絡み合っていることが多くあります。ではこうした構造に対して、現場の管理職として何を意識すればいいのか。
3つのポイントで整理します。

①「報告しない」のは構造の問題と捉える

まず重要なのは、「報告しない＝やる気がない」と早々に決めつけないことです。
実際にはご紹介したように、「怒られるかもしれない」「うまく説明する自信がない」「上司が忙しそう」といった複数の要因が絡み合っています。特に外国人労働者の場合、「自分の日本語力に自信がない」ことが大きな障壁になります。

このため、ミスをした当人に個人的な改善策を求める前に、「そもそも現場は不明点や違和感を報告しやすいコミュニケーション構造になっているか」を見直す必要があります。
例えば、ミス報告を歓迎する雰囲気づくりや、簡単な言葉・フォーマットで伝えられる仕組みの整備です。「気軽に質問しても大丈夫」という心理的安全性は重要ですが、それを個人の努力任せにせず、仕組みとして担保することがポイントです。

②「わかった？」では伝わらないと理解する

現場でよく使われる「わかった？」という確認は、実はほとんど機能していません。
多くの場合、相手は「わかりました」と答えますが、それは理解したというより「そう答えるべきだ」と判断しているだけです。

一例を挙げると、三菱電機の群馬工場では、作業手順を説明した後に「わかりました」と返事があったものの、実際に作業を再現してもらうと認識がずれていたことがありました。
伝える側は双方向のコミュニケーションをとっていたつもりが、実際には上司から部下への一方向の伝達となってしまっていたのです。

「わかった？」と聞けば良いのではなく、理解度を確認するための対話設計や仕組みの担保が重要です。

③「言えない」を前提に設計する

外国人労働者は「わからない」と言いづらい前提があります。この前提に立つと、コミュニケーションの設計は大きく変わります。
「質問はありますか？」ではなく、「どこが難しそうですか？」と具体的に聞く、「定期的に確認と相談の時間を設ける」といった工夫です。

重要なのは、「言える人を育てる」のではなく、「言いやすい構造をつくる」ことです。この視点を持つことで、コミュニケーションの質は大きく改善されるはずです。

まとめ

ここまで見てきたように、外国人労働者とのコミュニケーションにまつわる課題は、言語や個人の問題ではなく、現場のコミュニケーション構造に起因していると言えます。

「報告しない」の背景には、文化や心理的ハードルがあること。
「わかった？」の一方向な伝達ではなく、対話できる環境が必要であること。
そして、「言えない前提」で仕組みを設計すること。これらが重要です。

それを踏まえたうえで、では実際に「言える職場」をどうつくるのか？

三菱電機群馬工場の事例を含む詳細は、ホワイトペーパー「三菱電機が実践する現場の心理的安全性の高め方」で詳しく解説しています。より実践的な内容はぜひそちらをご覧ください。

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※本記事の表紙イラストは生成AIにより作成したものを使用しています。

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外国人労働者が3割を超えたら

Melbridgeマーケティングチーム — Thu, 02 Jul 2026 10:40:01 GMT

製造現場における外国人労働者の存在感が年々高まっています。
それに伴って発生する様々な課題を現場任せにしていて、本当にいいのでしょうか？

一見するとうまく回っているようでも、全体に占める外国人労働者の比率が上がるほど、教育や安全、品質における課題への対処は現場だけでは吸収しにくくなります。
製造部長や工場長にとっては、この問題にどう向き合うか？が一つの大きな分かれ目になります。

外国人比率が上がると、何が変わるのか

製造業に従事する外国人労働者はこの10年で約2倍となり、2024年時点で約59万人（※）に達しました。産業全体で外国人労働者は増加していますが、製造業はその最大の受け皿となっています。

外国人労働者の人数が増えることが意味することは、現場の人員に占める外国人労働者の比率が変化している、ということです。
たとえば外国人労働者が現場人員の全体の1割ほどの現場であれば、外国人労働者による多少の伝達ミスや確認・報告漏れは、班長やリーダーの工夫で吸収して事故などに繋がらないように対処することができます。

一方で、外国人労働者が占める割合が全体の3〜4割にまで上がると、伝達ミスや確認・報告漏れがそこかしこで起きることになり、トラブルが複数工程に広がりやすくなります。
こうした状況が続くことで、品質のばらつきが出る、ヒヤリハットが増加する、最悪の場合は労働災害の発生に発展するなどの、望ましくない状況に繋がってしまうのです。

現場における外国人労働者の比率が上がるほど、課題は「現場の頑張り」で対処できる範疇ではなくなります。
製造業における外国人労働者との円滑なコミュニケーションのための課題対応は、製造部長や工場長といった経営層が、経営課題として関与すべき段階に入っていると考えるのが自然です。

（※）出典：厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況」（令和6年10月末時点）

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外国人労働者の受け入れ制度は変わってきている

とはいえ、外国人労働者に対するサポートをどこまで手厚くするべきなのかを考える際に、外国人労働者が増加するトレンドが一時的なものなのか、今後も続いていくものなのかによって対応が分かれる、と考える方もいるかもしれません。

ここで改めて歴史的な変遷を振り返ると、日本における外国人労働者の受け入れ制度は、少しずつ変わってきています。（※）

①技能実習（1993年〜2019年）：短期的な労働力確保の色合いが強い制度
②特定技能（2019年〜2024年）：必要な分野で働ける人材を受け入れる制度
③育成就労（2024年〜）：人材を育て、定着につなげる考え方を含む制度

この変遷から読み取れることは、外国人労働者の受け入れは、単に足りない労働力を補うためだった制度から、「育てて、定着してもらう」制度に変わってきている、ということです。
短期的な在籍ではなく、定着し、長期的に活躍をしてもらうという思想に、制度設計自体が変わってきているのです。

内閣府は「外国人労働者の重要性は今後も高まりこそすれ、低下することはない」と明言しています。もはや「他国籍化」は一時的な流行ではなく、外国人労働者の定着を前提にした現場づくりは製造現場に必須となっているのです。

（※）出典：内閣府「令和6年度年次経済財政報告」。

外国人労働者が指示を理解できる環境になっているか？自社の現在地を確認する

1章で見てきたように、比率が上がるほど伝達ミスや報告漏れのリスクが広がります。
では自社の現場は、外国人労働者が指示を正しく理解して動ける環境になっているでしょうか？

自社がどれだけできているかを把握するためには、現場に占める外国人労働者の比率と、自社の仕組みの成熟度の2つの観点から確認する必要があります。
仕組みの成熟度とは、例えば「朝礼や作業指示の内容が、担当者によらず一定の品質で伝わる仕組みがある」や「外国人労働者がわからないときに確認できる手段が、通訳者以外に用意されている」に、自社が当てはまるかどうかです。

現場に占める外国人労働者の比率が今は低いからといって、仕組みを弱いままにしておくと、今後外国人労働者数が増えたときに急ピッチで仕組みを作る必要性が生じ、負担が一気に出やすくなります。

逆に、外国人労働者比率が高くても仕組みが一定程度成熟していれば、現場はきちんと回る状態にあり、毎日の気づきからさらなる改善を加えていくPDCAサイクルが回せると言えます。
まずは自社の現在地を見極めて、できることから手を打っていくことが大切です。

まとめ

現場に占める外国人労働者の比率が上がるほど、現場の工夫で乗り切れることは減っていきます。だからこそ、製造部長や工場長が経営課題として関与していくことが重要になります。
まずは、伝達不全を起こさない現場づくり、指示が伝わる環境づくりを仕組みとして作ることが、経営関与の出発点です。

具体的なアクションと、自社のフェーズに応じた経営関与の進め方は、ホワイトペーパーで詳しく解説しています。現場任せにしないための次の一手として、ぜひご覧ください。

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外国人材がすぐ辞める本当の理由

Melbridgeマーケティングチーム — Wed, 01 Jul 2026 01:37:03 GMT

悪くない待遇を準備しているつもりなのに、期待したほどには外国人材が定着しない——そんなお悩みをお持ちの方もいるのではないでしょうか？

外国人材の離職の原因は、待遇への不満よりも先に、「仕事がわからないまま働き続けることへの不満」の蓄積にあるということが、データから見えてきています。

抜け出せない採用コストのループ

ある調査結果では、入社後１年以内に離職する外国人材の割合は28.0%（*1）で、日本人一般労働者の離職率11.5%（*2）と比較すると約2.5倍の水準になっています。

そのため、外国人材を採用している企業では、以下のような経験をした人は少なからずいることと思います。
・現場の人手不足を補うため外国人材を採用しているが、お金も手間もかかっている。
・外国人材の加入により、一時的には現場の穴を埋めることができている。
・しかし数カ月経つと、どこに不満があるのかわからないまま、離職されてしまう。
・空いた穴を埋めるために、残ったメンバーに負荷がかかる。
・採用コストをかけてまた急いで採用し、ゼロから育成する。

こうした悪循環が繰り返されていると、「なんとか離職率を下げたい、定着させたい」「そのためには待遇の改善が必要なのでは？」と考える企業も多いかと思います。

しかし、給与や福利厚生の改善は、離職率を下げるための効果的な対策ではないのです。

（*1）出展：日本で働く外国籍人材の離職とモチベーションダウンに関する調査——株式会社エイムソウル

（*2）出展：令和6年雇用動向調査結果の概要「1. 入職と離職の推移」——厚生労働省

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離職の背景にある構造

外国人材の育成や定着支援に一生懸命取り組んでいるのに、効果が出ていないように感じる。やっていることが間違っているのか、もっとたくさんの施策を走らせたほうがいいのか…。

そう考えるかもしれませんが、外国人材を「仕事がわからないまま働かせている」という構造そのものが離職の原因になっているかもしれない、という視点をまず持つことが大切です。

技能実習生が企業に寄せる不満の上位をみてみると、１位は「業務で使う日本語の難しさ」、２位は「コミュニケーションの困難さ」、３位は「暗黙の了解が理解しづらいこと」と、言語やコミュニケーションに関するものばかりが上位に挙がっています（*3）。

業務上の指示が理解できず「とりあえず」で進めた結果、ミスをしてしまい注意を受ける→そして萎縮してますます聞けなくなる→孤立感を高めて離職する、という悲しいサイクルが、離職の背景にはあるということです。

さらに、外国人材を採用している企業側へのアンケートでも、39.6%が「言語・コミュニケーション」を課題として挙げています。外国人材側も企業側も、同じ壁にぶつかっているのです。

外国人材が「わからない」を抱えたまま働き続け、企業側は本当に理解できているかどうかを踏み込んで確認できていない。この構造的な課題に気付かない限り、外国人材の離職リスクは静かに蓄積され続けてしまいます。

（*3）出展：外国人雇用に関する企業の意識・実態調査結果報告書——パーソナル総合研究所

「わかる・認められる」実感が定着の鍵になる

技能実習生・特定技能外国人を対象にした調査結果によると、仕事の満足度と最も相関が高いのは「仕事の内容（おもしろさ）」であることが示されています（*4）。

また、上司からの指導を効果的と実感できている場合には、仕事の満足度が高くなる傾向が見られ、指導が形式的で一方通行な職場では、満足度が低くなることも示されました。

毎日の業務で「仕事がわかる」「成長を感じられている」「上司に認められている」といった実感が不足していると、仕事に対する満足感は上がりにくくなり、それが離職につながっていく可能性がある、ということです。

これは技能実習生や特定技能外国人であっても、日本人労働者と同じように「仕事で達成感を得たい」という気持ちを持っている、ということの表れです。その気持ちに応えられる環境をどう整えるかが、定着への近道になるはずです。

（*4）出展：橋本由紀「アンケート調査結果からみる高い満足感につながる仕事と人間関係」『かけはし』Vol.158, p.8.——公益財団法人国際人材協力機構（JITCO）

まとめ

外国人材の早期離職の背景には、言語の壁、コミュニケーションの難しさによる「仕事がわからないまま進む不安」の蓄積があります。

定着率の向上には、外国人材の「わからないまま働いている」状況の解消と、指示内容を自分のこととして理解できる状態が整っている職場環境を整備することが大切です。

「わからない」を解消するための具体的なアクションと、「わかる職場」をつくりあげた実践例は、ホワイトペーパーで詳しく解説しています。

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製造現場の『言えない空気』を変える

Melbridgeマーケティングチーム — Wed, 01 Jul 2026 01:28:27 GMT

製造現場では、安全・品質・定着率が「指示されたことを適切に理解できているか」によって左右される側面が強く、コミュニケーションの質はとても重要であると言えます。

では”質の高いコミュニケーション”とはどのように実現できるのでしょうか？

製造現場でよくあるコミュニケーション課題

このような問題を抱えた経験はありませんか？
・ルールは周知しているはずなのに、ヒヤリハットの報告が後から上がってくる。
・手順について説明と指導をしたにもかかわらず、作業手順を正しく理解できてい
　なかったためにミスが発生する。
・朝礼や個別の説明・指導で繰り返し伝えても、現場の動きが変わらない。

これらの問題はどこに原因があるのでしょうか？
単に指示の回数が足りないのか。
それともルールや説明書の書き方や表現が良くないのか。
それとも個々人の能力不足によるものなのか。
これらは問題が表面化したときに最初に疑いやすい項目ですが、残念ながら根本的な原因ではありません。

原因は、従業員の「わからない」を本当の意味で解消できていないことであり、「わからない」と言えない空気が生まれていることにあるのです。

「わからない」と言えない空気がある現場では、小さなミスやヒヤリハットは「叱責されるかもしれないから言わない方がいいだろう」と判断されて隠されることが多く、それによって安全や品質の低下が起き、最悪の場合は重大事故につながることもあります。

また、「わからない」が言えないことで仕事の習熟度を上げられず、従業員のやる気が低下することを背景として人材定着率の低下につながることもあります。

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なぜ現場で”言えない空気”が生まれるのか

「わからない」と言えない空気が生まれる背景には、心理的安全性──つまり『わからない』と言える空気──が醸成できていないことがあります。

特に製造現場では、従業員の高齢化に伴う世代間ギャップや人材の多国籍化といった人員構成の変化によって、近年では心理的安全性の高い職場環境を作るハードルは高くなっていることも事実です。

たとえば技能継承の場面では、ベテランは「背中を見て学ぶべき」と考える一方、若手は「手順を言葉で明確にしてほしい」と感じることがあります。こうした捉え方の差が、コミュニケーションのすれ違いを生み、「言いにくい空気」につながることがあります。経済産業省の調査でも、「技能継承がうまくいっていない等企業」2,581社のうち、37.8%が「指導者と指導を受ける側のコミュニケーション不足」を一因として挙げています。（※）

また、多国籍な人材がいる現場では、言語の壁に加えて、文化的な背景から『わからない』と言い出しにくかったり、叱責を恐れて沈黙を選んでしまったりすることで、確認できないままミスにつながるケースも多くあります。

こうした環境では、管理職が意識してコミュニケーションを設計することが、心理的安全性を高めるうえで重要な一手になります。

（※）出展：ものづくり人材の確保と育成——経済産業省

心理的安全性とは何か──現場管理職が知っておくべき3つのポイント

ではこうした構造に対して、現場の管理職として何を意識すればいいのか。
3つのポイントで整理します。

① 心理的安全性は「仲良しな職場」ではない

心理的安全性が高い職場というと、「仲良しな職場」「ぬるい職場」と誤解されがちです。しかし、本質はそうではありません。

この概念を提唱した組織行動学者であるエイミー・エドモンドソンの定義では、「チームの中で対人リスクを取っても安全だという共通認識」を指します。それを製造現場に置き換えると、「ちょっといいですか」と言えること、「実はまだ理解しきれていません」と言える環境であること。

つまり、きちんと言うべきことを言える職場であることが心理的安全性が高い職場なのです。

② 現場で必要な4つの関係性条件

心理的安全性が高い職場とは、以下に挙げる４つの関係性条件を高いレベルで満たしていると考えられます。

条件①「わからない」と言える
条件②失敗を共有しても責められない
条件③上司が聞く側に回れる
条件④情報が特定の人で止まらない

これら４つの条件は即座につくることは難しく、職場内での日常的なコミュニケーションの中で積み重ねられ、育まれていくものです。

意識できるものから順に、少しずつでも実践をしていくことが重要です。

③ 明日から実践できる「3つの問い」

現場で必要な４つの関係性条件を構築していくために、大きな改革をいきなり行うのは難しいと思います。
現場を管理する管理職が、「この現場には心理的安全性が保たれているだろうか？」という問いを持つことが、現場改善の第一歩になるはずです。
まずは朝礼や終礼で、以下の３つを自分自身に問いかけてみてください。

今週、誰かの小さな違和感を拾えましたか？
自分が「相談する側」に回れましたか？
先週の共有された学びは今週の行動に反映されましたか？

まとめ

こうした実践の積み重ねが、現場の『言える空気』をつくっていきます。

より詳しい事例と実装方法は、ホワイトペーパー「三菱電機が実践する現場の心理的安全性の高め方」で詳しく解説しています。

より実践的な内容はぜひそちらをご覧ください。

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